10월 29

혁신의 본질을 이해하라

2000년대 들어서면서 전 세계적으로 많은 기업이 ‘토요타(TOYOTA) 배우기’에 나섰다. 물론 우리나라 기업도 예외는 아니었다. 매년 수천명이 넘는 인원을 토요타에 보내며 그들의 생산성과 품질관리를 따라잡겠다는 의지를 보였다. 하지만 2010년 미국에서 시작된 ‘토요타 리콜사태’ 이후 ‘탈 토요타 바람’이 불면서 토요타 벤치마킹 물결은 썰물처럼 빠져나갔다. 단순히 외부의 선진사례를 도입한 것이 문제가 된 것은 아니었다. 자신의 기업이 가진 혁신기반이나 업의 특성을 고려했는지, 토요타 생산방식의 체계가 아닌 본질을 이해하고 각자의 생산현장에 이를 접목하고 응용할 수 있었는지를 생각해본다면 ‘탈 토요타 바람’은 예견된 일이었다.

토요타 벤치마킹이 한창이던 2000년대 중반, 토요타 출신 컨설턴트와 식사를 하며 긴 시간 이야기를 나눌 기회가 있었다. 그는 토요타 생산방식을 ‘가치카치(かちかち)생산’이라고 정의했다. 우리말로 “째깍째깍 생산”이라는 뜻으로, 낭비나 비효율 없이 단위 공정별로 자동차 조립 공정이 잘 구분되어 있고, 각 공정이 마치 시계추가 움직이듯 일정한 시간에 맞추어 동시에 움직이는 모습을 표현하고 있다. 예를 들어, 자동차 한 대를 조립하는 데 각 40초 단위 10개의 공정이 필요하다면 각 공정이 동시에 정확하게 진행돼, 40초마다 한 대씩 자동차가 완성되는 것이다. 이에 토요타 생산을 ‘흐름생산’, ‘동기화 생산’이라고 설명하기도 한다. 이러한 생산방식의 토대는 ‘낭비제거’ 사상이다. 우리는 이를 ‘공장운영과 공장 작업라인의 비효율을 찾아 개선하는 것’으로 이해했지만, 낭비제거의 본질적 의미는 단순히 비효율을 개선하는 것 그 이상이다.

 

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